Project Description

Индустрия: Фармацевтическая отрасль
Западная компания с высокими  темпами роста
Команда проекта: 3 человека и сотрудники отдела HR компании клиента
Период работы над проектом: 2 месяца активного участия и 6 месяцев поддержка
Уровень оценки проекта: Высокий
Руководитель проекта: Елена Павличенко

Задача

Создать кадровый резерв, который необходим для выхода на новые направления деятельности и расширения двух ведущих департаментов.
Результат:   Получить группу из 8-12 потенциальных руководителей среднего звена.

Описание ситуации

Быстрые темпы  роста компании и открытие новых направлений требовали  большего числа лидеров, которые готовы брать на себя ответственность. В то же время последние аттестации показали, что многие руководители не обладают необходимыми компетенциями и, кроме того, не готовы к развитию. Поэтому руководством было принято решение о создании команды потенциальных руководителей, которые будут отобраны и обучены в единой системе.

НАШЕ РЕШЕНИЕ

Данный проект был изначально структурирован по классическому алгоритму.

  • 1 этап. Стратегическая сессия, на которой топ руководители определили, кого они считают талантами, для каких целей им необходимы данные потенциальные сотрудники. Были согласованы 7 ключевых признаков HiPo.
  • 2 этап. Затем совместно с отделом персонала были определены возможные источники поиска. В качестве источников были определены резюме, результаты предыдущих аттестаций, показатели текущей деятельности, оценка эффективности участия на тренингах в течение последнего года (до этого не измерялось), участие в проектных работах. Предварительно собеседование для обсуждения мотивации сотрудника проводилось на этом этапе для того, чтобы уменьшить бюджет на этап ассессмента.
  • 3 этап. Оценка кандидатов проводилась на основе бизнес моделирований «Золото королей пустыни», «Обещания, Обещания!», для сотрудников коммерческих отделов также использовалось моделирование SalesPro. Поскольку данные моделирования предполагают самоанализ своей деятельности, обсуждение изменений, реакцию на критику, то было решено, что Assessment Center проводиться не будет. Для группы в 8 человек, чьи результаты были неоднозначны, проводилось глубинное интервью и оценка 360″.
  • 4 этап. Обучение проводилось в течение 3 месяцев и включало, как общий workshop для всех участников программы, которые давал им представление о дальнейшем процессе обучения и развития, так и специализированные программы. Все остальные тренинги проводились топ менеджерами компании, которые предварительно прошли 2-х дневный тренинг Train-The-Trainer.
  • 5 этап. По результатам обучения было отсеяно несколько участников. остальные получили проектные задания. два задания были командными (кроссфункциональными), остальные — индивидуальными.
  • 6 этап. Отдел персонала собрал оценки по результатам проектов и предоставил топ менеджменту. Было принято решение о продвижении трех человек, 7 сотрудников были определены в кадровый резерв для ближайшего продвижения.
Стратегическая сессия «Наши таланты» 100%
Работа проектной команды по отбору потенциальных сотрудников 100%
Разработка инструментов оценки потенциальных сотрудников 100%
Ассессмент. Бизнес симуляции 100%
Сессии по обратной связи. Глубинные интервью 100%
Программы обучения 100%
Оценка результатов проектов. Программа продвижения. 100%
Отбор кандидатов для обучения 100%
Обучение для топов Train-the-Trainer 100%

Нужна ли эта система именно вашей организации? Зачем она нужна? В чем цель ее создания?
Цель создания системы управления талантами? Какую бизнес цель или стратегию она поддерживает?
Существует ли культура развития в компании? Кто из топ менеджмента поддерживает создание этой системы? Кто из них готов инвестировать свое время в ее развитие? Кто будет принимать ключевые решения по принципам, бюджету, стратегии развития системы управления талантами?

РЕЗУЛЬТАТ

Факторы успешности данного проекта

Профессиональность и доверие сотрудников HR к опыту консультантов.

Возможность быстрой коррекции действий благодаря постоянному контакту всей проектной команды.

Участие в процессе обучения самих руководителей, что придавало статус всему проекту.

Участие потенциальных сотрудников в реальных проектах  в процессе обучения или сразу после завершения программы.

Зачем бизнесу нужно управлять талантами

Ожидание дефицита кадров 35% компаний не заполнили вакансии в 2014.
Высоко потенциальные сотрудники показывают более высокий результат — в операционной  деятельности выше на 40 %,  в продажах оборот выше на  67 % (McKinsey’s “War for Talent” study)
Разрыв в лидерстве — не хватает лидеров младшего звена, которую в будущем должны перейти на средний уровень. Около 60% компаний определяет  этот разрыв как самый серьезный бизнес вызов для них.
около 57% компаний не имеет систем по отбору потенциальных сотрудников, и не имеет  «talent review».
Набор руководителя высшего звена со стороны обходится компании  на 65%  дороже, чем поиск внутри компании.
Талантов мало: спрос превышает предложение.